華人文化集團公司董事長兼首席執行官黎瑞剛接受星島日報及巴士的報採訪，深入全面談到對TVB發展前景的看法，以下是採訪全文：
華人文化集團公司董事長兼首席執行官黎瑞剛接受星島日報及巴士的報採訪。
黎瑞剛：非常感謝大家今天安排時間跟我做個訪談！前段時間，我去了星加坡，也去了中東的沙地、阿聯酋、卡達等國家，進出香港兩次，有不少觀察和感觸，也知道大家一直挺關心TVB的情況，所以我想就一起聊聊吧。還是老規矩，我還是按照自己的邏輯先說，希望比較全面，然後你們有問題就問，這次我主要講TVB，少講CMC。
黎瑞剛深入全面談到對TVB發展前景的看法。
我是去年三四月間來了一次香港，以前我只在TVB董事會上聽取情況汇报，並不深入到全面業務細節，但那次來香港我花了不少時間深入到TVB業務深處，開始意識到問題很大，就是在這個過程中，我和許濤（TVB董事局主席）商量，必須要對TVB進行一些大手術了。我那時也接受了媒體的採訪，我自己可能沒有感覺啊，但後來有些朋友跟我講，說那個採訪我好像火氣挺大，其實我講的还是挺客觀的，我看到的問題比我講出來的其實更嚴重。
當時主要的手術就是決定儘快更換一些重要管理職位人員。我很高興看到這一年多吧，TVB還是有了不少的變化和起色。TVB目前是董事局主席許濤親自在主持管理工作，同時核心管理層也做了一系列的調整，包括我們非戲劇（綜藝）、廣告等业务部门。但更大力度的調整事實上是在中後臺，財務、技術、公共關係等等部门。這些是內部的變化。從觀眾的角度來說，外部的變化是我們內容更為豐富多樣了。TVB的內容是三個方面，一個是新聞，一個是戲劇，還有一個是非戲劇，在內地的話稱之為綜藝。
TVB的新聞，雖然過去的一兩年我們業務人員被挖角非常厲害，人員的流失比較嚴重， TVB新聞部是一個成熟人才基地，在港的電視媒體近來在新闻生产领域出現了不少新佈局，我瞭解了一下，挖角开出的薪水都是我們的翻倍甚至是數倍，也真是承蒙大家的厚愛，給我們團隊做了不錯的估值。但在這樣的人才爭奪中，TVB的新聞部仍然保持著一種良好的穩定狀態。做新聞，狀態穩定很重要，一個是在價值觀以及內容導向方面，一直保持一種穩定的狀態，二是在輸出內容的品質方面，也持續保持穩定。也有湧現了一些有影響力的節目，在香港反響很大，在內地也好評，在國際上還獲獎，比方說像「尋人記」，像「無窮之路」等等，內地有豆瓣評分，10分制，《無窮之路》9.5點分。袁志偉和黃淑明不容易，團隊帶得好，《無窮之路》的文稿我讀了也很感慨，一個年輕的香港女生對內地的扶貧居然有這樣深度的認知，志偉和淑明告訴我，他們一直著力培養團隊的研究能力。
再說TVB的戲劇，過去這一年，我們在著力培養TVB的戲劇製作梯隊，未來的監製團隊在哪裡，未來的創意團隊在哪裡，梯隊的建設要形成一個開放的體系，既要鼓勵內部競爭，又要外部不斷有活水引入。這方面工作我們還將大力推進。在過去一年多，TVB戲劇還是能保持較高的收視率，不斷有好作品出現。我來香港的這些天，TVB在播《下流上車族》，收視率非常之高，前些天我看到最新數據是27.3點，也就是說大約177萬觀眾当晚在看这部剧，這應該是本年度劇集收視最佳成績了，如果7天跨平臺的話是29.5點，全港約1/3的人口在看這部劇。為什麼這麼高收視？這部劇講的是香港住房問題，只要你貼近香港社會的實際，關心香港社會的痛點，就會有很好的社會反響。
新聞檔和戲劇檔是TVB的兩大穩定支柱，加上綜藝，加上財經等5個頻道，TVB今天仍牢牢佔據了香港電視市場近80%的收視份額。我們的戲劇組一年製作超过600小時產量，全年TVB五組頻道合共製作2萬小時產量，這樣一個自製量如此之高的製播一體的電視臺，大概在全世界，現在也是少有的。另外，我們還有一些獨有品種，我們的《愛回家》每天播出，邊拍邊播，已經拍到播到將近1800集了，我知道南美有些電視臺是有這種製播一體模式的，Telenovela，長篇連續劇，內地現在沒有這種模式了。
TVB的綜藝，這是我們去年改革的重點。觀眾有口皆碑，我們的節目大大豐富了。我去年來香港，很多朋友跟我抱怨TVB老是炒菜節目，現在這種聲音沒了，我們有「東張西望」這樣的收視王牌節目，重啟了《獎門人》這樣的老品牌節目，9月有一期收視達到25點多，也新打造了《聲夢傳奇》這樣的歌唱選秀節目，湧現了像炎明熹這樣的實力新秀。最近的55周年台慶晚會《萬千星輝賀台慶》，全台逾300位藝員全力以赴演出，跨平臺直播收視最高25.7點，相当于近170萬觀眾，應該可以位列年度收視榜首，微博上共有8個有關話題，合計閱讀量逾 11.07億。同時，我非常可喜地看到，綜藝製作團隊出現了不少新人。從TVB流失的人才，現在有不少回歸TVB。另外從市場上又有不少新人加入到TVB。
差不多2年前吧，我和許濤邀請了曾志偉回歸TVB管理崗位，今天看來他實現我們對他的期待。他如果自己拍戲做節目，完全可以輕鬆賺很多錢。但他放棄了，為了TVB，為了香港的文娛行業，他非常的投入，帶著團隊經常工作到半夜兩三點，每天只睡幾個小時，這種全年無休的狀態已經堅持了兩年，其間他也曾病倒，但很快又出現在台前幕後。對曾志偉，我用一句話來概括：一個人只要是出於公心，他就無私無畏。我覺得曾志偉在TVB就是這麼一個情況，之所以他能夠給TVB綜藝帶來改變，就是因為他出於公心。TVB有些事辦不好，包括以前節目方面的種種問題，就是因為有些人私心作怪。
我和許濤跟志偉也講，TVB不只是我們自己這一幫人的TVB，TVB是整個香港文化娛樂界的TVB，所以要開門辦電視，把我們的舞臺打開，而不是僅僅是我們自己關起門來，自我娛樂。所以在過去這一兩年，大家也看到了，香港的很多演藝明星，包括四大天王在內都回歸了TVB的舞臺，這是過去多少年都沒有見到的，我們和各家唱片公司原來比較僵化的關係，現在也得到了緩解。我們TVB跟內地也打開了合作的局面，比方說我們跟湖南廣電合作「聲生不息」節目，就在兩地都廣受歡迎。
除了這些方面，TVB在其他業務方面也有長足的進步，比方說，我們的「電商業務」，TVB早就開始做電商業務，Big Big Channel，但證明不成功，現在已經關閉了，去年我們收購了一個電商團隊，就是士多及鄰住買的母公司75%股權，成長速度迅猛。 2022年中期業績數字，TVB電商業務已經佔集團收入25%；收入由港幣1,700萬元激增超過27倍至港幣4.6億元。我們還在不斷的摸索TVB的電商發展邏輯，我們所走的電商道路不是一個平臺電商，不是靠SKU數量來取勝，我們是通過專業選品，供應鏈的管理，再加上，電商平臺和內容平臺之間的互動，來形成我們獨特的電商運營模式。未來TVB完全有可能在疫情以面對香港零售業態的復蘇貢獻我們獨特的力量。
電商以外，TVB的新媒體業務，就是My TV Super，付費用戶的增長也是非常喜人， 2022年上半年串流業務，整體收入港幣1.7億元，myTV Gold客戶數目由11萬多上升至14萬，myTV SUPER OTT廣告收入改善19%至港幣3,100萬元，訂購收入港幣1.3億元，每月活躍用戶人數則維持在180萬。整個新媒體Streaming這一塊，未來是對TVB極其重要。
廣告我稍後會講。綜合起來看，TVB在過去這個一年多，表現可圈可點，綜合收入的話， 2022年的上半年比去年的同期增長46%。下半年受第五波疫情的影響，增長幅度略有放緩。
講完這些可喜的變化，我還是要講講TVB面臨著挺大的一些挑戰，我歸結三方面。第一個方面的問題，就是我們的收入以及收入結構，還需要大幅度的突破，收入topline還必須要打開。第二方面，就是歷史拖欠下來的很多舊賬，歷史遺留的很多問題，還亟待我們彌補。第三，內部改革的力度還要大大加強。
我先講講收入的問題，當然首先就是廣告，應該說是近4年左右，3年疫情，加上2019年香港動盪的局勢，這4年對TVB的收入尤其是廣告收入的影響相當大。第一個方面，是整個行業的遷移，數字媒體對傳統廣告，對傳統媒體的分流，無論是我們，還是同行，都面臨同樣挑戰。第二方面，當然就是疫情影響，包括2019年香港動盪的局面，也受國際宏觀經濟拖累，導致經濟下行，消費低迷，零售市場缺乏內地遊客，需求收縮，廣告收縮。
第三方面，對TVB來說，不可回避的是一些社會政治問題對TVB广告收入帶來的困擾。對這些問題，我也不想回避。我也經常在香港的一些網路，一些論壇社區裡看到，對TVB不公正的非議和抹黑，甚至對於投放TVB的廣告客戶進行肆意騷擾。這些數據都是很明顯的，一些4A廣告公司，一些行業客戶，以前在TVB年年都有比較大數額的廣告投入，自從2019年以後，就採取了不合作的態度，當然他們可以用各種理由來解說，但是大家其實也都心知肚明，這背後，深層次的，還是有政治因素的干擾。國安法實施以後，社會面趨向穩定，但潛藏在社會深層的問題仍然複雜，在TVB的廣告投放就能看出端倪。我可以舉一個剛剛發生例子，在速食領域，國際速食品牌目前一直沒有投放TVB廣告，TVB是在香港一個大眾資訊與娛樂媒體，是覆蓋最多家庭用户，本该是速食品牌的主要广告投放平台，但2019年以後國際速食品牌就消失了，最近我們和一家香港本地速食品牌開始了合作，很快取得了不錯的效果，接著另外一家本地速食品牌也開始有興趣合作，剛剛開始支付的廣告費，開始投放廣告，這家品牌就受到網路騷擾和脅迫，導致這家品牌提出來要暫緩合作，這就是很明顯的一個事實。
今天我在這裡還是很感謝香港的廣告客戶，尤其是2019年到現在，對我們不離不棄的這批客戶。我也要感謝，那些在過去這段時間曾經有一度觀望，現在又開始重新投放TVB廣告的這些客戶。我相信，香港社會終究會逐步恢復正常的生活秩序和商業秩序，我也相信，TVB會用我們的內容和數據來說話，證明我們的平臺還是一個有價值的平臺，對商業客戶有吸引力的平臺。很多事情可能需要時間來證明。我們行業地位摆在這裡，我還是堅持跟TVB的團隊講，做好自己最重要，我們用毅力和耐力來等待市場恢復理性。
與此同時，我們也不能就是把問題推給外部，我們也應該踏踏實實地反思自己，我們自身的廣告運作其實問題也很大。首先是節目創新問題，節目是根本，在維護大台風範以及全年齡家庭娛樂特色的同時，如何創新部分頻道和品牌節目的年輕化問題。同時还有廣告經營部門的全面改革問題，以及廣告運營管理團隊的新老更替問題。
第一，我們的廣告經營觀念和操作姿態要改，要從過去的“坐商”徹底轉變為“行商”，這不光是說說，要從機制结构上徹底改。第二，體制再造的問題。過去的體制已經不再適用了，過去是傳統電視媒體獨大的時代，沒有數位網路媒體的競爭分流，TVB曾經建立了一個非常獨特原創的廣告競價系統，這在當時是領先的，但這只適用於一個相對封閉市場的寡頭壟斷格局，而且是在一個市場上行週期。現在不適用了，我們缺很多體制機制的配套，我們缺行業細分的經營團隊和資源積累，我們缺系統化的資料庫管理和支撐，我們缺有效的激勵機制和現代廣告經營的人才培養體系，等等。
第三，我們的話術問題和溝通問題。我們的數據確實很強勁，我們TVB頻道群的整體收視毋庸置疑是香港第一，佔據市場份額高達近8成，黃金時段收視常常是友台的10倍都不止，但我們不能以此倚老賣老，成天講這些數據自以為是，這是毫無意義，其實就是自我陶醉，自我安慰。在與客戶的溝通和互動方面，我們要懂得如何在賣數據的同時，也學會賣節目，要把相應節目的受眾針對性傳播價值與相關數據的說服力結合在一起銷售，要理解和尊重4A公司和品牌客戶的專業度，以專業對專業展開交流溝通，這就涉及到了我們廣告經營團隊更新換代和專業能力提升的問題，否則我們與廣告代理公司、廣告主就生活在兩個世界裡。
第四，再談談數據問題。今天的傳播已經是一個複合式傳播格局，觀眾對一個內容的認知，由此帶來的廣告流量，以及可能的產品購買轉化，不再是一個簡單的一點對多點的廣播式格局，而是一個廣播式媒體與多點混雜、多鏈路交錯的網路格局，廣告主和廣告代理更願意看到廣告投放的閉環效果，更願意看到除了品牌傳播以外的直接銷售效果數據，因此怎麼把我們的傳統收視數據與網路有效促銷數據打通，讓客戶更直觀地看見TVB節目的傳播效率，以及有效人群針對性，这都要求我們重新梳理團隊，逐步培育一支有網路數據思維能力的廣告經營團隊。還有就是TVB的形象再造問題，TVB是個大台，但TVB不能成為一個老台，TVB的整體公關形象塑造方面，rebuilding the image of TVB，我們還有大量的工作要去做。我們要堅持自己的大台風範，但是我們不是一個沉湎於過去的懷舊老台，我們仍然是一個充滿活力、面向未來、擁抱香港年輕社會的創新台。關於收入問題，除了廣告，還有電商、新媒體、國際國內市場等等，我先不展開講更多。
我要講講歷史拖欠問題。去年開始董事局主席許濤開始深入第一線去研究問題，我也開始介入討論，我們發現TVB存在著一個嚴峻的問題，就是過去10年乃至20年嚴重的under investment，嚴重的缺乏投資。該投資的，沒有去投資，早該投資的，一直沒有去投資，導致現在嚴重落後，青黃不接。有些方面聽起來看起來真是笑話，但確實現在是真實發生的。比如，我們內部的製作管理和藝人管理，還是一個“三聯單”的操作，什麼叫三聯單？你們年輕的記者可能都沒見過，我小時候見過，現在在TVB又見到了，就是一張單據，底下墊著兩張藍色油印紙，在正本單據上寫字，藍印紙就可以複印到下面的兩張副本單據上，类似我們以前非常傳統的開發票。TVB現在還是這麼運作的，開個單據，藍印複寫，一張給製作部，一張給藝員部，一張給人力資源部，各自回去登記。請問現在是什麼年代了？enterprise digitization，企業數位化已經在各行各業滲透到了什麼程度了，我們不去講現在最先進的社交網路、數位媒體中後臺的運營系統，不去講好萊塢所謂的工業化生產流程系統，即使在中國橫店現在拍戲的劇組應該也不會這麼落後吧，我還聽說不少製作公司開始應用或者自我研發了數位化製片系統。再比如，如果你們去過TVB的員工辦公室就可以發現，TVB 辦公室已經20多年沒有裝修過了。前些天我跟製作部負責人談話，他說現在數碼話筒只有2個，我已經離開內地電視臺很多年了，内地一個多頻道的大台幾十個上百個这样的数码话筒總會有吧。我不一一舉例了。這些都是過去這麼多年缺乏應有的足夠投入造成的歷史欠帳，而我們要用短時間去補救。人員的培育也是同樣一個長期缺乏投入的問題，整個HR體系都已非常的落後，前面講到了廣告團隊，其他系統團隊也面臨一樣的問題，要往前走，就得要先補課，恰恰又是在一個外部市場低迷的環境下。
記者問：插咀一下，那你能不能今天說，在投資方面是非常的落後？所以要追趕？但是，我也不知道是不是背後有一個原因：就是很簡單，要省錢，省錢就不做吧，是這樣子吧？
黎瑞剛：你講到的就是我要講的第3個方面，就是這個情況，過去這麼多年就是一個觀點，就是只知道省錢，只講控製成本，不思考戰略，沒有發展眼光，一路慣性，不佈局未來增長動力。本質上就是一個守成心態，沒有積極進取的狀態。過去這些年是把利潤做出來，表面看起來挺好，股價也不錯，但內部已經老化了，衰退了，只顧眼前，不顧未來，沒有足夠投入資金資源，去跟上傳媒發展的變局，就沒有未來了，等到新的大風大浪一來，就發現原來的動力系統已經完全跟不上了。我們今天面對的就是這些長期under investment的歷史拖欠，要我們重新去彌補，而且時至今日，留給我們的時間不多了，一點時間都不能再耽擱了。
所以就說到了第3個挑戰，就是一面迎著大風大浪要繼續航行，一面這艘老船的動力系統的零部件马上就要更換，整個軟體系統要重置，船還不能停，船也靠不了岸。過去一年多時間，在許濤主持下，已經做了大量工作，但是這個內部系統改革的工作還是非常艱巨。這是一個TVB整個團隊觀念的再造問題，也是一個體制變革。首先要想明白問題所在，然後要找到真正的明白人來執行落實。
我先講講內容生產。專業媒體，內容為本。不少人批評TVB的節目老化，觀眾老齡化。實事求是地說，我找了第三方數據公司開過會，從客觀的數據角度，TVB與其他友台在老齡觀眾和年輕觀眾的比例上幾乎沒有太大分別，而且基本符合香港現在的人口結構。更多的是一些爆款節目的話題性、整體節目構成的受众傾向性，以及由此形成的外部觀感及口碑問題，但这些都是很重要的问题。我們做得不好，就不可以去找藉口。那麼TVB能不能生產年輕化的節目呢？我最近約談了一些TVB中層的年輕骨幹，他們是有思想和活力的，他們是想突破的，他們有的從友台回流回來，事實上友台的一些團隊最初也是從我們這裡出去的，但為什麼同樣的人，就能有不同的發揮？這就是一個體制結構的問題，一個企業文化的問題。我非常鼓勵這些年輕人，希望他們能夠擔當更重要的崗位，在節目創新方面，釋放他們的才華。我們不能只是復活老節目，我們要催生新節目。我這次在香港期間還注意到我們另一部在播的電視劇《美麗戰場》，收視率雖然不及《下流上車族》，但是在社交網絡上的話題性很強，首週話題貼聲浪突破1萬，是2021年4月以來TVB黃金時段戲劇首週聲量第二高，平均每集均過萬話題貼子，僅低於《金宵大廈2》（13000多）。大結局週聲浪攀升比前單週聲浪的兩倍，是2021年4月至今所有TVB黃金時段劇集單週最高聲浪，超越《金宵大廈2》4月最高紀錄（近28000），都是年輕人在關注，很有趣的是在內地網上也討論熱烈，我充分肯定和支持這種年輕化、話題性的內容探索。
TVB管理層現在想啟動J2的改革，我贊成。翡翠台（Jade）歷來是主頻道，保留一定的穩定狀態，保持它在觀眾中間長期形成穩定的收視認知，還是有必要性，那麼，J2這樣的頻道，如果戰略上想清楚了，要打造一個年輕態內容的新頻道，它就不應該是TVB翡翠台的一個附屬台，或者重播台，J2應該要有獨立的調性，獨立的個性，獨立的定位，J2可以成為TVB體系再造的試驗田。在這裡，我充分鼓勵這些年輕人的成長，同時也鼓勵內部的競爭。 J2下一步的發展，不光是去跟我們香港市場的其他友台競爭，J2還要去跟自己的大哥翡翠台競爭。
我也可以講講內地的一些工作經驗和體會，我也曾和TVB的同事做過交流。我曾在上海廣電工作過，很多年前，上海只有一個電視臺，叫“上海電視臺”，但92年以後，在上海廣電局的架構下，又辦了一個“東方台”，然後東方台和上海台進行競爭，結果把上海市場進一步做大做強。從歷史的維度來看，今天上海廣電的所有發展，事實上都是源起於那場破天荒的改革，今天上海廣播電視媒體所取得的成績，回過頭來，還是要感恩那個年代的改革創新。在體制內創新，在體制內改革，在體制內競爭，但因為有了競爭，就打開了一個完全不一樣的格局。同樣的，大家今天都說湖南的廣電很有影響力，但是你們看當年的湖南也是一樣，在湖南電視臺內部，除了湖南衛視，還有一個很知名的叫“湖南經視”，湖南經濟電視臺。湖南衛視覆蓋全國，湖南經視覆蓋湖南省內，但是湖南經視作為小弟，在節目的創新能力方面，在年輕團隊的孵化方面，在電視觀念的創新方面，當時是跟湖南衛視不相上下，甚至在某些方面還超過湖南衛視，但是它們都在湖南電視臺裡面，這種內部競爭，最後是把市場進一步做大，把湖南廣電作為一個整體越做越強。所以回過頭，TVB也一樣，J2要有更大的改革力度和步伐，如果J2僅僅是翡翠台的一個附屬台，一個補充台，J2是沒有意義的。我對這些年輕人還是充滿了期待的，關鍵看管理層的決心和魄力了。
關於內容創新，我還想講一個觀點，就是節目的社會價值問題。舉個例子來說，最近TVB熱播的電視劇《下流上車族》，關心的問題就是香港的住房問題，所以就產生了這麼高的收視率和社會影響力，所以戲劇也好，非戲劇、綜藝娛樂也好，如果你只是追求純粹娛樂，純粹好玩，感官刺激，可能收視率就是一個火花，就像禮花一樣，煙火一樣，一個綻放，然後就消失了。我們的綜藝娛樂節目，我們的電視劇，要有持續的影響力，持續的話題性，就一定要關心香港社會的痛點，要跟我們的香港民眾能夠共鳴共情，如何在節目創意階段就思考它的社會價值和人文關懷，如何找回喚回香港人的精氣神，什麼是香港社會的價值觀？什麼是香港的精神？什麼是香港人面向未來的力量？我們的節目要去思考、表達、探索。
藝人管理問題。我們的藝員總數有六七百人，聽起來很龐大，究竟是多還是少，要做客觀分析。適度的精簡肯定是必要的，但我們也要認識到，正式因為TVB擁有這個獨特的藝人管理體系，使我們的自製自播成為可能，使我們的穩定產能成為可能，使我們的成本可控成為可能，這套體系支撐了TVB戲劇組一年製作超越600小時產量，以及全年TVB五組頻道合共製作兩萬小時產量。另外，TVB一直為內地藝人經紀領域津津樂道的是TVB藝人訓練班，這種訓練模式到現在還在進行，長期穩定地篩選、孵化、養成了一批批新藝員，很多人經過TVB的歷練成長，當離開TVB時，他們已經成長為大明星。
但是，藝人經紀是包括兩方面的，一是藝員管理，這是作為生產要素的管理，我們現在在做，二是藝人開發，如何對藝人進行發展定位和規劃，如何更多地對接TVB以外的商業機會和舞臺，尤其是如何去內地及海外拓展更大的市場和影響力，這些方面我們不足的。這是TVB發展的需要，也是藝員自身的訴求。
電商業務剛才談過了，我們對電商業務有很大期待，希望電商業務能夠幫助我們打破收入的天花板，未來貢獻更多的利潤。我們的電商模式也許未來也會走平臺模式，但眼下我們控制成本和產出效率，我們會在爆品篩選和自有品牌開發方面下功夫，利用內容流量優勢，先走穩第一步。
新媒體業務，主要是myTV Super的串流媒體業務，技術還需要提升，我聽到一些回饋，產品的使用者友好性還有待於提升，技術和使用者體驗需要向內地的流媒體平臺學習。目前流媒體平臺還是依附於電視平臺發展的，未來的趨勢肯定是流媒體平臺需要獨立發展用戶，獨立採購和製作內容，甚至流媒體平臺有一天成爲主平臺，傳統電視頻道成爲收視補充。但相對於香港這樣的一個人口並不多的相對獨立的區域市場，流媒體平臺的發展節奏要掌握好，如果我們未來戰略上開始啓動著力發展TVB Anywhere的國際流媒體平臺，那麽技術和內容的複用性就會提高，本地和國際的兩個流媒體平臺需要後臺的整合，高額投入就有更大的市場潛力可以去支撐。當前對於本地的myTV Super流媒體平臺來說，主要是要設法盡可能提高付費用戶的數量，以前myTV Super主要靠跟香港寬頻捆綁促銷，免費贈送，表面看來，用戶數上升很快，但事實上實際有效用戶，尤其是付費用戶，有相當差距，這一年多來，戰略進行調整，TVB自己發力發展用戶，這是正確的方法。另外，還需要研究的是串流媒體平臺的廣告價值開發。
內地業務，TVB有幾條線在並進。一是剛才提到的與內地衛星電視臺的合作，比如與湖南衛視合作的《聲生不息》，目前與上海東方衛視、浙江衛視等也在推進合作。二是與內地互聯網流媒體平臺的合作，這主要是與優酷、咪咕等的合作，包括片庫發行，以及同步劇集，另外今年年初還與騰訊視頻號進行了演唱會直播，都是相當成功的。三是我們立足大灣區的發展，首先是「埋堆堆」平臺，大小屏註冊用戶數已近4000萬，我看到前不久的數據，9月活躍用戶數近600萬，成長非常快，埋堆堆在付費業務、廣告業務、直播電商業務等全面啟動，廣州的團隊軟體工程師超過200人，這是基礎。同時，我們還會進一步用好在大灣區部分城市落地的翡翠台和明珠台，在節目創新和廣告運營上，包括線下活動，開展新的努力和嘗試。四是感謝廣東省領導和廣州市領導的支持，我們將在南沙打造TVB新的製作基地，這將是一個應用新技術的智能媒體產業園，也將有助我們進一步提升內容的產能，現在選址和規劃都已經明確，明年應該會啟動，這將為TVB的內容轉型升級，以及走向國際市場提供產能保證。
國際業務是中遠期規劃，但我們會從TVB接受人群基礎最紮實的新馬地區以及加拿大地區去探索，開始重新佈局國際業務。過去我們只是把內容交給當地有線或電信發行夥伴做落地，收取固定費用，這種模式只會越來越萎縮。我們現在已經啟動了TVB Anywhere的國際流媒體服務，但我們並沒有花費巨大成本去推進，這還是一個投資收益比的問題，還需要做戰略決策。但我們已經在一些地方設立本地辦公室，開始開發本地語種內容，開發本地廣告市場。關於國際市場，我稍後可能還會講到。
另外，許濤還正在帶領管理層在研究一些新的業務方向，有些已經明確，而且有很大增長潛力和長期穩定收益，因為沒有得到授權，我在這裡就不便透露了。
以上我就講了我們面臨的三方面問題和挑戰，需要去推進、彌補和改革的三方面工作。最後，做任何事情都離不開人員到位，用對的人，才能做對事情。因此，歸結下來，下一步TVB仍然面臨著管理團隊進一步調整、充實、更新的問題。在過去這一年中，我們已經推行了一個機制，要求各個管理部門都要有succession plan，就是拿出管理梯隊和接班人計畫。對TVB來說，新陳代謝是殘酷的，但是這是刻不容緩的。我們已經淘汰了一些能力不足、價值觀不符的人員，明年我們的管理團隊還會有進一步的優化和完善，還會有新的面孔出現在管理層。
還有就是成本優化的問題，我不簡單地提成本壓縮，而是提成本優化，因爲這是一個涉及流程成本重新梳理和定義的問題，後續我還會講。
下面我談談CMC華人文化對TVB的態度，為什麼要聊這個話題呢？因為最近一年多來我經常會聽到，有人說CMC會不會賣TVB啊？TVB股價近年來跌得比較厲害，CMC會不會出讓？有時候也會有關心說TVB還能不能支撐下去？
首先我想說，TVB雖然面臨著很多挑戰和問題，但是TVB的財務基本面還是穩定健康的。我也聽到外界的一些說法，包括一些無端的質疑，其實我很清楚，有一些離開TVB的人員，自以為對TVB的內情比較瞭解，來解剖TVB這樣那樣的問題。老實講，我很虛心，我也很開放，我願意聽到這些批評的意見，這些不同的聲音，但是我想說，你們已經走掉有些時候了，還用那時候的落後管理思維來看今天TVB的變革和成長， 看我們對TVB新的戰略佈局，你們是無法理解的。我可以非常明白地告知，TVB會持續健康穩定發展，同時TVB背後還有CMC華人文化，必要時華人文化CMC會調動資源，包括資金，堅定維護TVB的發展，華人文化CMC不僅不會賣TVB，還會進一步投入TVB，所以，外界這些傳言和謠言，全是無稽之談。對CMC來說只有一條，我們會長期堅定地持有TVB，推動TVB走出現在的低谷，打出一片新天地。
市場總有一些暗流湧動。我常常聽說，比如說什麼什麼人找到邵氏基金會Shaw Foundation，說要邵氏基金會出來挑頭，重新奪回TVB。我和Shaw Foundation的主席Raymond也熟悉，認識很長時間了。我覺得沒有必要繞圈子，這兩年我每次來香港都約他會面，彼此的溝通也很坦誠。他跟我講，確實也有人找他，但是Raymond表示，邵氏基金會不可能來做TVB。這是他明確的表態。
最近，一個名字又傳到我耳中，我在這裡可以點他名字：周藝強。我并不認識他，他以前有家公司好像叫做“傳奇影業”，不是萬達當年收購的美國傳奇影業，是家註冊香港的不知來歷的公司，現在不知道他又改頭換面換哪個什麼名字。這人早年也來騷擾過，聲稱要收購TVB，最近有朋友又傳話他又來了。對這樣的人，我要說一句，你何德何能配得起TVB這品牌？對他的來歷，我不想做什麼評價，我推薦大家到網上去讀一篇文章，幾年前行業內頗有公信力的媒體“娛樂資本論”就發表過一篇調查報導《騙子、被告、失蹤者，欲收購TVB的傳奇影業，竟是這樣的野蠻人？》，大家讀完就明白了。這些年還有不少打TVB主意的各路人馬，各種來路背景，我就不一一説了。
我稍加補充說幾句，TVB不是一個金錢遊戲，不是一個資本市場遊戲，不是一個投機遊戲，不是用TVB來給自己塗脂抹粉招搖過市的，帶著這種動機，還是早點滾得遠遠的。我們做TVB，不光是用資金和資源，我們是用一腔對香港的熱愛，是用我們對這個行業的專業和專注，TVB是香港傳承的文化品牌，香港百姓的日常生活，是一代代香港人共同成長記憶。對TVB有非分之想之徒，請自重。對TVB， CMC絕不會放棄。
我順便也講講CMC的情況，因為大家都說TVB基於背後有CMC，那CMC到底到底怎樣？我略微展開一些，但這不是今天訪談的重點。華人文化集團公司CMC Inc. 是一家綜合性的傳媒和娛樂集團公司，我們的業務跨度很大，但萬變不離其中：內容產業。我們全資或控股持有一系列行業領先公司和團隊，旗下有影視劇、綜藝、生活方式媒體、財經資訊媒體、紀錄片、遊戲、體育、演藝等線下娛樂、文旅業務等。過去這兩三年，內地的文娛行業還是有不少壓力和挑戰，歸結起來三個角度，一是宏觀經濟和市場消費，二是疫情影響，三是行業管理。我們也概莫能外，但總體平穩健康。
影視劇方面，正午陽光仍然是內地最優秀的製作公司，年初推出爆款網劇《開端》，最近另一部重量級的電視劇《縣委大院》即將播出。另外，華人文化出品的另一部電視劇《人生若如初見》也在待播之中，都是廣受期待的作品。今年受疫情封控影響，我們推遲了多部作品的開機，明年有望陸續啟動。儘管疫情複雜，我們還是僥倖完成了2部電影大製作。一部是《莫斯科行動》，改編自真實歷史案件，韓三平、劉德華監製，劉德華、張涵予、黃軒，香港演員文詠珊出演，香港導演邱禮濤執導，明年會上映。另一部是我們跟華納兄弟合拍電影《巨齒鯊2》，製作成本大概在1.5億美金，超過10億人民幣了，已經拍完了， 《The Meg 1（巨齒鯊1）》是傑森斯坦森和中國女演員李冰冰主演，《The Meg 2（巨齒鯊2）》是傑森斯坦森和中國男演員吳京聯手主演，這部電影明年有望全球上映。綜藝方面，我們明年都出品不少各類綜藝節目，我不一一例舉，這裡只說日月星光公司今年在抖音平臺上製作播出的綜藝節目《全力以赴的行動派》，10期節目，播放量達到了驚人的57億，站內主話題播放量70億，獲贊超1.1億，是抖音年度排名第一的綜藝。
財經資訊媒體方面，財新網的付費用戶數已經過了90萬，在全球穩居前十名，是其中唯一的華文媒體。生活方式媒體方面，栩栩華生是華人文化集團公司旗下領先的生活方式全媒體平臺與高品質內容提供者，出版矩陣擁有《Wallpaper卷宗》、《T》等10多個媒體品牌，精准運營的社群矩陣已經涵蓋了大學生群體與校園社團、設計師群體、商務人士群體和兒童群體等多個垂直領域，是集合了視頻影像、整合行銷、全案策劃與分發管道等資源能力的平臺，更是時尚、文化、設計、 商業、生活方式的跨界連結者。在這個領域，我們處於行業頭部地位。遊戲方面，我們旗下的紫龍遊戲，無論在游戲開發，還是在游戲發行，也都繼續保持了穩健發展勢頭。我們的體育業務依然很有特色，“中國體育”已經是內地極少的高品質流媒體體育專業平臺，今年英超曼城隊的成績也很不錯。
線下業務，如果沒有疫情，我們應該是一個非常完整而高產的內容供應和運營體系。我們管理著電影院線，也管理著劇院群，正常年份我們每年舉辦各類演唱會、音樂節、活動、賽事超過1000場。這3年這個版塊的業務因爲疫情受到了很大影響，但市場就是這樣，低潮的時候，往往是資源整合的時機。華人文化演藝CMC Live是一家演唱會及現場娛樂活動的運營服務商，我們整合了全中國超過20家地方性演出公司，打造了一個全新平臺，本來我們已經居於龍頭地位，佔據了將近一半的市場份額，三年疫情導致很多小型同類公司難以為繼，不少內容資源流落市場，我們果斷投資，接盤整合，未來等到疫情開放，我們有望占到中國市場份額的2/3甚至更多。這僅僅是個例子，我們其他業務也在努力逆勢而上。總而言之，華人文化CMC業務基本盤穩定而有韌性，我們有足夠實力抵禦寒冬，積蓄爆發力，我們也有足夠能力支持香港TVB共同發展。
最後我還想補充再講一點，就是TVB的戰略定位，以及我對香港文化產業的一點看法。我常常在想這個問題，就是我們打造TVB，僅僅是我們自己將軍澳片場的一個TVB？還是一個香港的TVB？甚至更大意義上，是一個中國的TVB？我也看到《十四五規劃綱要》明確支持香港發展成為中外文化藝術交流中心。那麼，TVB在這個過程中到底能夠扮演什麼樣的角色？
我有時看到TVB的財務報表，也有很多人跟我建議說，是不是TVB一定要自己生產那麼多節目？是不是可以像香港其他電視臺那樣，大部分靠採購韓劇等外來內容支撐播出版面，這些韓劇收視也還行，這樣是不是可以縮小人員規模，也降低成本？我剛才說過，我們5組頻道年產節目是2萬小時，其中戲劇組一年就要製作超越600小時產量，我們當然可以簡單靠外購過日子，少量搞些話題性的自製爆款節目，但我和許濤都有一個共識，我們也反復跟團隊講，如果TVB不這麼做，一年幾百小時的自製，港劇可能就沒了，港劇作為一種產品類型，可能在全球文化娛樂的生態系統裡消亡了。TVB還得擔負起這樣的責任和使命，靠自己不斷地去優化這套體系和平臺，確保持續穩定並高產量生產。我很高興看到，這段時間以來，我們不僅能夠維持這種生產力，而且我們還將不斷創新迭代，港劇仍然充滿創造活力。
在這個過程中，我們並不排斥適量引進一些內地及國際優秀劇目，就像我們一再強調，TVB一定要成為一個開放的體系， TVB一定要有一個開放平臺意識。TVB以前跟香港娛樂圈、唱片公司互不相干，自我封鎖，我們的台慶節目就像是一個公司的內部年會，這是不健康的。TVB向香港娛樂圈開放，向內地優質內容開放，也向國際同行開放。我們正在醞釀一些與國際優秀同行的合作項目，稍後你們就可以看到我們的動作。
這裡我想談談我們與內地文娛市場、與國際文娛市場的關係問題。有朋友和我們建議，TVB要想辦法更多地靠內地市場贏得生意機會，甚至主要依靠內地來復蘇TVB的未來發展，以內地為重心。因為我熟悉內地市場，很多人問我怎麼看？
TVB要不要加強增進與內地的交流互動？當然要。我剛才上面已經聊了一些想法，TVB的內容、藝員、產業，在符合內地監管要求的前提下，要更積極地走向內地，深度融合，尤其是在大灣區。我們這些年在內地的合作收益已經獲得了大幅度的增長，增幅速度遠遠超過香港本地業務。但是，TVB是否就可以完全依靠走向內地市場就實現未來的轉型發展，甚至未來的戰略定位以內地市場為重心？對這個思路，我是不贊同的。
首先，TVB還是香港TVB，我們的第一受眾重心和服務對象，還是香港觀眾、香港社會，包括澳門地區。第二，我們倡導與內地融合，與大灣區融合，我們更要鼓勵TVB走出去，走向國際，走向更大的全球市場，這是機會，也是使命。
我可以在這裡講一些也許不太恰當的個人看法。講的不對，你們姑妄聽之。香港的娛樂產業，時光倒回去幾十年前，是整個東亞地區甚至亞洲地區的娛樂高地，無論是電影電視，還是流行音樂，乃至潮流時尚、生活方式，都是亞洲文化的代表，掌握著流行文化的話語權。這種文化高地的背後，是香港蓬勃的文化創意能力，以及產業化、多工種的人才資源體系。幸運的是，香港對面還有一個龐大的內地市場，當市場打開，大量香港創作人才向北遷徙，走進內地，毫無疑問，這個龐大的内地市場帶來了收入，帶來了香港娛樂產業的賺錢機會。但是，內地是一個完全不同的文化生態，市場邏輯不同，管控模式不同，內容導向不同，要掙錢就必須順應內地的文化生態。我們也確實看到了不少成功的案例和做法，比如用香港商業化的製作模式來對接內地的主題內容，達到商業價值和社會價值的雙贏，但是當這種成功模式被不斷複製，不斷宣揚，香港創意人才在內地的角色也就被固化了，甚至不恰當地講，逐漸成了某種服務型的工匠，掙到了錢，但衰退的是他們的創意。而當內地年輕一代的創意人才迅速崛起，他們很多人都說自己從小看TVB的劇，深受港劇的薰陶，但他們學會了本事，青出於藍而勝於藍，眼界更廣更高，動手更接地氣，他們逐漸掌握了話語權，而香港的製作團隊漸漸變成了服務角色，而不是引領角色，而與此同時，香港本地的人才也流失嚴重，香港作為一個獨立的娛樂創意高地的引領性和話語權也逐漸退步。當然，這些年香港文娛行業影響力和創造力的弱化一定是一系列綜合因素所造成的，我講的可能只是一個片面。一定還有其他問題，比如內容產業的自我封閉，前面我講到TVB的類似問題，但是，我這裡思考的問題是香港的文娛創意行業是否只能靠內地而生存？
我覺得不儘然。我另外再舉一個例子，也是我們身旁的一個例子。也許也不準確，你們也姑妄聽之。是誰呢？韓國。曾經一度韓國的內容可以說是在中國傾銷，從綜藝娛樂，到電視劇電影，到音樂，到遊戲，到偶像藝人，再到化妝品服飾，暢銷中國市場，但是幾年前因為某些問題，韓國內容在中國突然消失了，換句話說，韓國的娛樂機構失去了中國這麼一個龐大的市場。我有很多韓國朋友在傳媒娛樂行業，他們當時很焦慮，韓國這麼一個小市場，原來大把收入都是靠中國市場，中國市場不讓他們進，他們該怎麼辦？但是，幾年一過，你們發覺他們並沒有衰退啊，他們反而跑到國際上去了，韓流在國際上影響越來越大，他們的電影《寄生蟲》獲得了奧斯卡最佳影片，他們在Netflix上播出了爆款網劇《魷魚遊戲》，居然成了Netflix歷史上收視率最高的節目，他們男生流行音樂組合“防彈少年團”（BTS）紅遍全球，最新專輯銷量已經超過1億，成員田柾國還在本屆世界盃開幕式上參與演唱了主題歌，還有一個女生組合BLACKPINK也是風靡全球，韓流音樂劇《KPOP》也最近登陸紐約百老匯。上個星期我在阿布達比碰到了老朋友CJ娛樂的老闆Miky Lee，她跟我說，他們前不久在沙地阿拉伯辦了他們的韓國的音樂節，盛況空前。韓流雖然失去了中國市場，但是他們去參與國際競爭了，反而越做越強，這個趨勢下去，很有可能成為國際主流文化之一。
所以就回到香港，香港要成為中外文化藝術交流中心，香港的文化產業還有沒有可能在國際文化舞臺上擁有自己的一席之地，香港的文化產業有沒有可能代表中國的一支力量在世界上贏得尊重和歡迎？香港要重新成為創意文化的高地，香港娛樂也成為亞洲流行文化的代表，是不是應該更多地走向世界，而不是只想著去內地掙錢？說實在的，我無意多評論香港文化，我是覺得TVB要思考這個問題，TVB是有責任的。TVB拓展內地、融合內地是必須的，但TVB作為香港創意文化的平臺和基地，我們眼光和追求應該更朝向遼闊的世界。
記者問：剛才說，TVB是under investment，一方面是加大投入，但另一方面市場調整環境不太好，因為疫情和其他原因，怎麼樣一邊加大投入；另一邊Bottom Line還是虧錢，這個財務上怎麼樣安排？
黎瑞剛： 其實我剛才大部分都講到了，under investment是過去這些年TVB很多方面投入不夠，是歷史問題，現在我們要抓緊去彌補。財務怎麼安排，還是增收節支。廣告增量是一大方向，第二就是收入多元化，電商、新媒體、內地、國際等廣為開源。當然，控制成本也是我們很重要的一塊工作，明年TVB會有進一步的成本控制，剛才我忽略講了這個方面的工作。明年的成本控制，不是簡單地砍薪水或裁員，最後走掉的都是有能力的人，也不是預算一刀切，最後節目品質受影響。許濤現在做一項極其細緻而重要的工作，他在帶領財務團隊對整個製作流程進行分解，這些製作流程都是幾十年沿襲下來的，有些是不合時宜的，有些是空置浪費的，有些是效率不高的，只有深入到流程和成本的細節裡面，才能知道手術刀切在哪裡，這事實上是一個流程再造的問題。
記者問：黎總，你提到一個廣告的問題就是有政治上的問題，對你們抵制，比如說有本地的速食連鎖店買了廣告，後來在網上受到攻摯，就把廣告切掉了。我想問在這一方面，你感覺未來會不會有變化？希望政府方面可以做什麼工作？
黎瑞剛： 當然我很希望政府能夠為我們創造一個更加健康的營商環境。我知道香港的環境跟內地不太一樣，我也尊重政府的考量。對我們自己來說，就是把內容做得更好，把形象做得更好，把數據做得更好，然後希望商家和廣告公司逐漸做出理性的判斷和選擇，希望他們不要去摻雜裹挾政治性的因素，還是更多回到商業理性的軌道上，生意就是生意。而就香港政府來說，我們還是很期待香港政府能夠創造更加健康的合法合規的一種營商環境，對於網路的欺凌暴力，我們也呼籲香港政府能夠採取相應的措施。這不光是對TVB，這也是對整個香港業界都是有幫助的。
記者問：這樣的問題，會用法律上行動嗎？
黎瑞剛：我們期待獲得法律上的支持。Bonnie可以提供一些情況，去年香港曾經警隊是採取過一些措施。
Bonnie：是，警方網罪科介入，協助幫我們在網路上面調查那些跟國安法有關的不公平攻擊，都把他們拉走了。我們跟立法局霍啟剛與及DOJ（律政處）及通訊事務管理局商討修正方案及法例標準，保障我們營商環境。
記者問：黎總，你剛才講了很多了，方方面面都講了很多，內部的，外部的，但是最後就要談到關於creativity創意那一塊，我是非常想跟你多聊一下，就是說內地，過去這一塊市場很大，香港人就是合作，就是賺錢，但是結果失去它的動力，內部的一個動力。最近幾個月，香港電影發生一個現象，就是本土的製作電影，比如說《飯戲攻心》、《正義迴廊》，那些題材很新，低成本，但是創意很豐盛，也有票房了。原來感覺好像香港創意沒有了，其實是有的，但是沒發掘出來，他現在是有一點動力，開始啟動，當然，如果你看這些本土的電影，可能題材是好像你說得很多痛點，很多痛點是香港人關注的地方。從發展模式來講， Netflix上有不少成功的韓國電影，文化的領域是跨越language的，如果做得好的話，是不是就是可以成為一種突破？
黎瑞剛： 第一，我覺得這種小成本、創新性的製作是有市場機會的，是有生命力的，是值得贊成的。當然我沒有看過你說的這些本地電影的內容是什麽。第二，每一個製作人做內容，就像我們寫文章一樣，我們會想到我們是寫給哪類讀者看，我們做電視，我們是會想我是做給誰看的，因為你是做給內地看的，你是會就沿著內地市場的需求來走，但是今天你想要往國際走，你最後是要去跟Netflix上的内容去競爭，你跟Disney Plus競爭，你跟Amazon競爭，你要去跟韓國的內容競爭，你的creativity就會被重新調動起來。我相信這種動力和創新，它會逼得香港的creativity進入到一個新的stage，這個點突破了，香港就是global了。
記者問：我舉個例子，比如說，香港關心的可能是移民，如果這樣的題材，會不會觸動一些敏感的地方？一些本土的電影能夠有票房的，它對一些敏感問題是隱藏得非常好，但你要心領神會。TVB是一個大台，這個題材你能夠拍得到呢？
黎瑞剛：為什麼不能呢？我們的內容生產就是要觸及社會的痛點，才會在觀眾中有共鳴共振。我剛才專門講過這個問題，包括不光是電視劇，包括我們的綜藝節目，都有一個社會價值觀問題，社會關懷的問題。不能僅僅是一些純粹娛樂、純粹搞笑的節目，這類節目也是需要的，因為大眾需要歡樂，但我們做節目不能僅僅是為了快感。我在內地以前也帶領團隊做做綜藝節目，我一直強調對社會的這種共情共鳴，我們一說我們要做一個深刻的節目，不必一上來就是我們要做一個documentary，做一個深度的education節目，不是這樣的，任何的entertainment節目裡面都可以有價值觀和人文關懷。今天香港社會問題是我們節目重要的創意源頭。
記者問：黎總，可不可以請教一個問題？因為我昨天你都提說到那個發展電商業務，我昨天看了一下，TVB半年result的那個電商業務的收入是漲了很多，可是那個虧損都大了很多，這是一般的經驗，比方HK TV Mall，他們的電商業務都要5年之後才會比較收支平衡。那TVB在這一方面呢，怎麼看這個電商業務的發展，或者是，有沒有更快的方法可以扭轉虧損的狀況呢？還有第2個就是，你怎麼看來自Viu TV的競爭啊？他們是不是對TVB來說是有威脅的？
黎瑞剛：我不把ViuTV看成是威脅，競爭在香港市場是很正常，最近不是“開電視”也開了嗎？開電視和ViuTV的存在，對我們來說，是刺激促進我們內部改革的很好動力。我曾經批評TVB，說過去的十年，是“失去的十年”，回頭看看這退步的十年，TVB在退步，以前的亞視也在退步啊，現在連亞視都不見了，這是整個香港電視的沒落啊，你不覺得嗎？以前我們內地電視都是仰視香港電視的，我那天碰到我們TVB負責音樂的何麗全，當時他們去湖南衛視合作《舞動奇跡》，都是跑到湖南去當指導的，但是轉眼十多年後呢，你們看今年湖南衛視與TVB合作的《聲生不息》，誰是誰的老師啊？我們期待香港的娛樂圈、媒體圈、creative circle更加繁榮，這是好事情。當然我最近也看到，TVB之前不少人去了Viu TV，現在又回來了，又回到了TVB。這說明什麼？就是當你不創新的時候，你不改革的時候，年輕人覺得在你這裡沒有出路，沒有前途，他就往更有創新的地方去了；當你開始重新創新，有突破了，年輕人看到你有希望了，又流回來了。當然挖人這件事我也擋不住，他們也可以繼續挖，但是只要我做得好，我相信他們還會回來。同樣的，這個道理也適用於廣告。我希望香港有一個公平健康的商業環境，是一個不要被政治裹挾、帶有誤導和偏見的環境，這樣的環境不利於媒體文化生態的健康成長，我相信我們堅持做最好的自己，市場是會回來的。
然後，再回到你前面那個電商的問題，我剛才講了我們暫時不走平臺模式，我們還是比較強調在選品方面，自己開發品類方面，跟我們的內容互動方面啊，來探索我們的電商模式。香港與內地龐大的市場很不同，香港不是一個非常大的市場，人工成本非常高，物流成本非常高，也不能採取大量補貼用戶來拉流量的燒錢打法，我們得注意投入和產出之間的平衡。
記者問：我想請教一下，因為你剛剛就提到那個對TVB不會放棄，然後也會繼續的投資，這樣因為TVB已經虧損幾年了，所以想問一下就是，你覺得未來會不會也有融資的需要？因為現在就是加息週期，可能融資上面也會有一些困難，所以你覺得就你還會繼續注資在TVB上嗎？
黎瑞剛： TVB股價的問題，是一個非常綜合性的問題。外部來說，全球資本市場，包括港股，都有待於修復；內部自身來說，必須儘快扭虧為盈，目前TVB的業績各項指標都在上升的通道，只要疫情完全解禁，市場回復，我覺得完全有信心走出低谷，而且不會太遠。另外，我們還有其他新業務在探索，我們不會停步。至於TVB融資和投資的問題，從資本市場操作來看，只要有利於TVB發展，我們都可能採用。
記者問：報導說阿里巴巴和騰訊他們已經把投資移離開，是不是競業問題，怎麼理解？
黎瑞剛： 並不存在這些問題。我們華人文化的股東結構沒有變化。我們對TVB的投資結構也沒有變化。
記者問：黎總，我還想追問一個問題，就是剛才你談到就是不僅是TVB，是整個香港的entertainment的事業，他們要想一個問題，就是不光是要照顧內地的市場，也要看把眼光放到全世界去，像韓劇啊，韓國的綜藝節目那樣走向Netflix，走向國際。但是，我們也看到最近香港很多人在談論的《飯戲攻心》，其實很本土，然後翻譯到內地，在內地播的時候叫已經改了，名字叫《還是覺得你最好》，但是我有些內地朋友看了以後，就沒有我們那種感覺，因為這些製作太本土了，如果是粵語版會有市場，但是配上了普通話以後，那個感覺就完全是兩回事兒，對他們來說那個共鳴就沒有了。那如果香港的一些創作人，他們把眼光要放到國際上，就是要尋找更加普遍性的感覺的話，那第一它的成本是會很高的，對TVB來說，其實是現在是希望降成本的一個過程，這些投資是不是值得，這是一個問題，另外，雖然是小問題，但是炒作挺大的一個就是你剛才說的《人生若如初見》是快要可以上映了嗎？
黎瑞剛： 嗯，還沒有，還沒有定下這個具體的日期吧，但是我希望不會太久吧！
記者：我們很多人都在等待，當時突然之間下架就很意外。
黎瑞剛：你剛才第一個問題，我覺得，並不是一定要大製作大投入才能去國際市場發展，創作是多元的，比如剛才說我們CMC與美國華納兄弟合作製作《巨齒鯊2》，投資巨大，這是因為有成功的IP基礎，《巨齒鯊1》在全球拿到了將近7億美金的票房。但是也有很多內容產品的成功不是靠巨額投資，內容的成功與投資大小有時並不完全掛鉤，而且也不是完全受制于地域性的，甚至是越local，可能就越global，只要反映的問題是人類共同的命運，共同的痛點，共同的處境，因為人性是共通的。如果我們從一個個體的命運，走到了一個民族命運，從一個香港社會的處境，看到了人類社會的處境，不用擔心語言問題，大家都看得懂。
記者問：過去一年，TVB都改善了很多，你覺得是10分是滿分，5分是合格，你覺得像你給他一個評分，你給他現在是幾多分？
黎瑞剛：這個我還很難說。
記者問：你覺得要有幾多年的時間才可以調整完成整個方方面面。
黎瑞剛：我覺得不會太長時間，要盡最大努力去調整到位，應該這1-2年之內，這是必須的，不進則退，無功則過，不改則死，沒有時間了。
小鯊
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